Sommige zaken hebben Agile werkt niet gehaald. Omdat ze niet ter zake deden, of omdat ze niet direct iets bijdroegen aan de boodschap van het boek, of simpelweg omdat het niet meer paste binnen de hoeveelheid pagina's (de uitgever had vooraf aangegeven hoeveel woorden het manuscript moest zijn...).

De werkelijkheid van Karel Appel

Iedereen heeft wel een paar helden. Van die mannen (en soms ook vrouwen) waarvan je vroeger dacht ‘zo wil ik later ook worden’. Net als zoveel andere vakgenoten ben ik in eerste instantie niet als IT-specialist opgeleid. Ik ben oorspronkelijk opgeleid als beeldend kunstenaar. En een van mijn helden was (en is) Karel Appel. ‘Ik rommel maar wat aan’ is een beroemd geworden uitspraak van hem. Een uitspraak die wat mij betreft exemplarisch is voor al die helden die in de wereld waarin ik tegenwoordig werk de projecten ‘er doorheen sleuren'. Het is een ode aan de mensen met initiatief, durf en soms een grote mond, want zulke helden zijn onmisbaar en belangrijk voor organisaties.

In 1961 maakte Jan Vrijman de documentaire De werkelijkheid van Karel Appel die jarenlang het stereotiepe beeld van Appel als onbehouwen schilderbeest heeft bevestigd . Onder de noemer ‘barbaarse kunst in een barbaarse tijd’ wordt in de spetterende en tot de verbeelding sprekende film zorgvuldig een imago opgebouwd van de arme, gewone volksjongen die op een zolderkamertje hoog boven de stad het recht opeist om echte, aardse en waarschijnlijk onbegrepen kunst te maken. We zien een woeste Appel, schreeuwend en grommend, die in een ruig gevecht gewikkeld lijkt met een gewelddadig schildersdoek. Hij smijt de verf op het doek, gaat er met een paletmes op te keer en benadrukt het naïeve van zijn schilderkunst door regelmatig met zijn linkerhand te schilderen (Appel is rechtshandig). Hij beëindigt het schildersgevecht met de strijdkreet ‘Ik schilder niet. Ik sla!’ Om vervolgens de arena triomfantelijk te verlaten om een kopje thee te gaan drinken.

 

Ruim vijfentwintig jaar later onderzoekt Vrijman in de documentaire Cobra, een opstand tegen de orde wat er van de idealen van de Cobra beweging is terechtgekomen . Hij treft er een heel andere Karel Appel. Hoewel nog steeds strijdlustig, volks en uitgesproken zien we een schilder die bedachtzaam zijn enorme doek opbouwt. Nog steeds spuit Appel de verf direct uit de tube op het schilderslinnen. Hij smeert en krast dat het een lieve lust is. Maar die brutale confrontatie waarbij Appel de kijker direct aankijkt – Vrijman filmde Appel in de eerste documentaire door een gat in het doek – ontbreekt. Hier zien we een schilder die laat zien waar het hem écht om gaat. Hij wil alert zijn terwijl de wereld slaapt. ‘…Wakker zijn wil zeggen helder zijn, dat je ieder moment van de dag helder, opnieuw het leven ziet. Wakker zijn wil zeggen alert zijn. Je intelligentie, je instinctief, je radar, hij moet altijd open staan die radar, klaar om alles te ontvangen’.

Zou dat ook voor de IT-wereld opgaan? Dat je hele mooie dingen kunt maken door vanuit je onderbuik en je intuïtie te werken? Blijkbaar had ook Karel Appel ondervonden dat die benadering weliswaar waardevol en zelfs essentieel is, maar dat het niet het enige is dat telt. Ik geloof daar ook in. Maar je moet wel blijven meten en analyseren. Wakker zijn is belangrijk. En dat is eigenlijk wat ik met Agile werkt wil zeggen. Combineer intuïtie met ratio. Ga verstandig om met onzekerheden en risico’s. Zorg dat je radar open staat.

Maar is dat niet te gemakkelijk? Hoe eerlijk is die werkelijkheid van Karel Appel? Is niet veel van wat we zien onecht en gebaseerd op vaak verkeerde vooronderstellingen? En wat van die werkelijkheid is gegrond op ratio, op echte waarnemingen? Karel Appel manipuleerde de werkelijkheid in de eerste documentaire op een slimme en visueel handige manier; hij liet de cameraman filmen door een gat dat hij in het midden van het doek had gemaakt, zodat het lijkt alsof Appel niet het doek, maar de kijker aanvalt met klodders verf. Geeft de documentaire wel een echt beeld van het leven en werken van een kunstenaar, of provoceert Appel de kijker door bewust een cliché van de getergde kunstenaar neer te zetten?

Ook bij Karel Appel is uiteindelijk het schilderij het resultaat dat telt. Dat is wat je ziet, wat je waarneemt. En het is belangrijk om daarbij objectiviteit en subjectiviteit uit elkaar te houden. Want wie allen maar van vooronderstellingen uitgaat zal zeggen dat ‘mijn kleine zusje dat ook kan’ of dat ‘het schilderij op z’n kop hangt’. Maar wie objectief naar het werk van Appel kijkt zal misschien wel zeggen ‘dat het schilderij inderdaad op zijn kop hangt, omdat de verf binnenin nooit opdroogt en langzaam naar beneden stroomt. Dus hangt het museum het elk half jaar op zijn kop om het schilderij in een goede staat te conserveren’. Of dat ‘Appel veel keek naar hoe kinderen schilderden en dat als een voorbeeld van onschuld en naïviteit zag’.

En ook als specialist op het gebied van meten, analyseren en benchmarken van IT-projecten kom ik het weer tegen; de vooronderstellingen en de subjectieve meningen. Maar ook daar kijk ik graag objectief naar de resultaten van de projecten. En ik vertrouw op de kracht, de kunde en de kennis van de echte vakmensen. De mannen en vrouwen die de mooiste informatiesystemen bouwen. Vijfentwintig jaar geleden, toen ik de overstap maakte van kunst naar informatietechnologie, dacht ik dat ik in een compleet nieuwe, andere wereld terecht was gekomen. Niets was hetzelfde. Ik stapte uit een wereld van non-ratio een nieuw, onbekend ‘universum van ratio’ binnen en alle wetten, regels en meters waren anders. En als je er dan eens van een afstandje naar kijkt dan is het toch leuk om uiteindelijk te merken dat er in die verschillende werelden ook wel erg veel hetzelfde is. Zou dat ook een leercyclus zijn?

De wereld verandert; en de IT-wereld verandert mee

Een geïntegreerde, gekwantificeerde aanpak van meten en analyseren, zoals beschreven in de uiteindelijke versie van Agile werkt kom ik helaas in de praktijk nog maar zelden tegen. Zoals gezegd, de meerderheid van de Nederlandse organisaties werkt op CMMI volwassenheidsniveau 2 of 3. Het is dus niet verwonderlijk dat ook het meten en analyseren op dat niveau gebeurt. Eigenlijk moet je constateren dat maar weinig organisaties de besturing van hun IT-portfolio op een manier hebben ingericht die past bij de grote bedragen die daarin omgaan. Blijkbaar - het voorbeeld uit hoofdstuk 1 van dit boek laat dat duidelijk zien – hebben de beslissers van die organisaties het écht willen verbeteren nog onvoldoende op het netvlies staan. En het lijkt erg moeilijk te zijn om het gedrag van mensen zo te beïnvloedden dat er in die situatie iets echt verandert. Waarschijnlijk gaat dit overigens niet alleen op voor de beslissers in IT-organisaties. Het is het een algemeen gegeven dat gedrag van mensen bepalend is voor het succes van organisaties en dat dit maar moeizaam beïnvloed kan worden door interventie van anderen. In 2002 beschreven John Kotter en Dan Cohen al dat het belangrijkste vraagstuk in organisaties nooit gaat over strategie, structuur, cultuur en systemen. Al die elementen zijn weliswaar belangrijk, maar de core of the matter zoals zij dat noemen, gaat altijd over het veranderen van het gedrag van mensen . Ben Tiggelaar heeft in recent onderzoek laten zien dat coaches en managers maar weinig invloed hebben op het gedrag van mensen als het gaat om zaken als productiviteit en klantgerichtheid. Gedragsverandering kun je nog het beste bereiken door medewerkers te ondersteunen bij zelfverandering, bijvoorbeeld door gedrag dat in het verleden succesvol bleek te zijn te versterken.

Weer anderen geven aan dat we nog maar aan het begin van een nieuwe, veranderende wereld staan en dat we dat eigenlijk nog niet goed door hebben. Lees Richard Florida’s bestseller The Rise of the Creative Class, and how it’s transforming work, leisure, community, & everyday life en bedenk hoe zijn ideeën tot revolutionaire ontwikkelingen op het gebied van stadsontwikkeling leidde . De creatieve klasse, een groeiend potentieel van getalenteerde werknemers, is de motor van economische groei en innovatie. En die mensen stellen andere eisen aan informatietechnologie. Overigens denkt niet iedereen er hetzelfde over als Richard Florida. Hij geeft zelf in een opvolger van zijn bestseller aan dat de toenemende globalisering ook negatieve effecten heeft. En ook in De aarde is plat (2008) van Thomas Friedman wordt de macht van een nieuwe klasse van creatieve mensen genuanceerd. Hij verwacht dat een veel grotere groep mensen dan voorheen over meer creatieve mogelijkheden kan beschikken. Dat komt door de beschikbaarheid van nieuwe, moderne middelen als gevolg van de economische en technologische ontwikkelingen. Hij noemt deze ontwikkelingen flatteners. Maar waar Friedman en Florida elkaar vinden is vooral in de constatering dat de omwenteling naar een nieuw tijdperk nog maar in de beginfase is. ‘De “IT-revolutie” waar de zakelijke pers de afgelopen twintig jaar zo’n ophef over heeft gemaakt was nog maar de proloog. De echte IT-revolutie staat op het punt te beginnen’ aldus Friedman.

Over één ding zijn de experts het eens. De wereld verandert. En de IT-wereld verandert mee. Misschien juist wel omdat de IT-specialisten veranderen. IT-projecten zijn per definitie creatieve processen. Een cruciale stap is dan ook dat IT-organisaties er voor kiezen om te investeren in creativiteit. Creatieve mensen doen dat vaak zelf al, door opleidingen te volgen en hun eigen creativiteit te koesteren. Maar ook organisaties zullen hierin moeten volgen. Naast investeringen in onderzoek en ontwikkeling en facilitaire vernieuwingen zoals Het Nieuwe Werken hoort daar ook een nieuwe manier van projectbesturing bij. Investeringen in onderzoek en ontwikkeling blijven achter bij investeringen in vastgoed, infrastructuur en ander fysiek kapitaal. IT-organisaties investeren nog te weinig in innovatieve ondersteuning van hun projecten en in onderzoek en ontwikkeling van nieuwe hulpmiddelen. Het succes van agile werken, en vooral van ontwikkelmethoden zoals Scrum, zijn een voorbode van de manier waarop de creatieve klasse gaat werken. Kleine, zelfsturende teams waarin vakspecialisten op een efficiënte en effectieve manier goede software opleveren. En in die veranderende wereld hebben we hulpmiddelen, dashboards en methoden nodig die het meten, analyseren en benchmarken van de performance optimaal ondersteunen. Daar waar de IT-specialisten al druk doende zijn de verandering naar een meer creatieve manier van softwareontwikkeling vorm te geven, zie je dat de beslissers nog wat achterblijven. IT-projecten besturen vanuit de onderbuik en de intuïtie is misschien prima, zolang het maar niet de onderbuik of de intuïtie van een vanuit macht denkende beslisser is. De intuïtie van de creatieve klasse, dat is waar het echt om gaat.

En de non-ratio’s? Bricolage en tinkering als voorbeeld

Er zijn inmiddels veel goede en bruikbare aanpakken, raamwerken en methoden beschikbaar voor organisaties die een meetprogramma voor de IT-performance willen inrichten. Meten en analyseren is populair in IT-organisaties. En als een direct gevolg van die populariteit is het dan ook een stevige uitdaging om te bepalen waar je als organisatie begint en welke specifieke aanpak voor meten en analyseren je wilt gebruiken. Ga eens kijken bij een governance en control afdeling van een grote informatieverwerkende organisatie en je ziet direct dat er een veelheid aan management dashboards, performancerapportages en lijsten met projectgegevens worden opgeleverd. En meestal sluiten die rapporten en dashboards niet erg goed op elkaar aan, laat staan dat er sprake is van een achterliggende methode die de in de rapportages getoonde informatie logisch met elkaar verbindt. Een goede aanpak voor het meten van de performance van een agile IT-organisatie sluit aan op een agile manier van informatiesystemen bouwen en beheren. Een succesvolle aanpak is gefocust op de resultaten die een IT-organisatie levert: werkende IT-systemen. En een succesvolle aanpak appelleert aan de manier waarop creatieve vakspecialisten, de nieuwe motor van de economie en van innovatie, werken.

Wanneer je die grote, onoverzichtelijke hoeveelheid informatie ziet dan overvalt mij de vraag ‘Maar waarop baseert een beslisser dan wel zijn besluiten?’ Blijkbaar niet alleen op die enorme hoeveelheid rapportages. Wat zijn de non-ratio’s waarop de beslisser leunt en hoe werken die in op de performance van de IT-projecten? Informatietechnologie kan erg complex zijn en het is daardoor voor managers niet altijd gemakkelijk om de juiste beslissing te nemen. Het is niet altijd nodig dat beslissers alle details van een IT-portfolio kennen. Het reduceren van de complexiteit en het creëren van inzicht in hoe informatietechnologie meehelpt om de doelstellingen van een organisatie te behalen zijn essentiële voorwaarden voor het nemen van besluiten op het hoogste niveau. Helaas zie je in de praktijk maar al te vaak dat, wanneer dat inzicht ontbreekt en de manager door de bomen het bos niet meer ziet men klakkeloos vertrouwt op een vals onderbuikgevoel en twijfelachtige intuïtie.

De Italiaanse onderzoeker Claudio Ciborra heeft zich verdiept in het oplossen van problemen. Hij beschrijft improviseren als tegenovergesteld aan het maken van draaiboeken en plannen. Het gaat er om een zich voordoend probleem op te lossen waarbij rekening gehouden wordt met de allerlaatste omstandigheden. Improvisatie heeft te maken met een probleem oplossen in de vaart van een situatie. Ciborra vind dat een groot deel van de wereld rond informatietechnologie en informatiesystemen in crisis is, vooral waar het strategisch management, marketing en training en opleiding betreft. Informatietechnologie en informatiemanagement worden doorgaans beschouwd als wetenschappelijke disciplines, terwijl het feitelijk sociale disciplines zijn. Het onterechte vertrouwen in een overzichtelijke geometrische wereld cijfert vaak de actoren weg. Hij gebruikt twee praktijkvoorbeelden om dit te onderbouwen: het Capability Maturity Model (CMM) en strategic alignment van informatiesystemen. Ciborra kenschets de zwakte van beide aanpakken en suggereert dat we of kiezen voor het ideaal, of voor de echte wereld.

Hij noemt twee sleutelelementen die kunnen helpen om die crisis te keren: bricolage en tinkering. Hij gebruikt bewust niet bestaande termen om het nieuwe karakter ervan te benadrukken. Met bricolage verwijst hij naar het MIR ruimtestation, dat ondanks dat het een technische onmogelijkheid is nog steeds met succes gebruikt wordt. Sovjet- en latere Russische wetenschappers zijn volgens Ciborra meesters in bricolage. Bedrijven maken strategie door bricolage en tinkering om de cognitieve barrières te overwinnen die innovatie in de weg staan. Een innovatief project wordt dan opeens achteraf strategisch belangrijk. Ciborra verstaat onder bricolage hoog gepositioneerde, op ervaring gebaseerde, deskundige innovatie door middel van een evolutionaire aanpak. Een aantal zaken zijn randvoorwaardelijk om incrementeel leren te borgen in de organisatie. Zo moet strategische waarde worden gegeven aan bricolage. Hoe onvoorspelbaarder de markten en de technologie zijn, hoe waarschijnlijker is het dat oplossingen gevonden worden door dagelijkse experimenten en lokale kennis (hij noemt dit local knowledge, tinkering en hacking). Tinkering schept een omgeving waarin prototyping floreert, samen met open experimenten (lokale innovatie, ondernemerschap). Een derde randvoorwaarde is wat Ciborra serendipity noemt. In open experimenten zijn ontwerpen doorgaans incompleet en onderhevig aan voortdurende verandering. Ontwerp en invoering gebeuren tegelijkertijd in plaats van sequentieel (serendipity leidt tot onverwachte oplossingen). Als laatste is het volgens Ciborra belangrijk om te denken in geleidelijke doorbraken. Oplossingen ontstaan op onverwachte momenten en passen niet in de standaard routine. Ze zijn feitelijk ruw materiaal voor innovatie. En als uitsmijter noemt hij dan nog als voorwaarden voor radicaal leren en innovatie dat een organisatie groen (unskilled) leren moet beoefenen, men moet streven naar mislukking en er moet gezorgd worden voor gezamenlijke vertrouwdheid (intimitability).

Wat mij betreft slaat Ciborra de spijker op zijn kop. Hij maakt duidelijk waar het bij het besturen van softwareontwikkeling en het succes van agile werken om gaat. Improvisatie is een belangrijke succesfactor van een agile manier van werken. Juist de combinatie van het kortcyclische, iteratieve karakter met een duidelijke focus op resultaat zorgen ervoor dat ontwikkelteams de ruimte krijgen om te experimenteren en te improviseren. Een fout maken leidt niet meteen tot een onoplosbaar probleem en kan zelfs nieuwe openingen zichtbaar maken. Beslissers doen er goed aan om dat proces zoveel als mogelijk te faciliteren. Geef non-ratio’s een plek in de strategie maar benoem ze wel duidelijk. En probeer instrumenten – gebaseerd op ratio - te vinden om ze te ondersteunen. Je kunt simpelweg niet meer volstaan met het beargumenteren van een slechte performance – of geen inzicht in de performance – door te zeggen dat je op basis van intuïtie een IT-portfolio bestuurd. Daarvoor zijn de belangen te groot en de uitkomsten te onzeker.